3. IPD的实施

1999 年开始的 IPD 转型是计划中的多个转型项目中的第一个（Liu，2015）。华为为此次转型成立了一个专门的团队，从大约20人开始，他们是华为第一产业的高层领导。董事会主席孙雅芳是这个团队的负责人。该团队拥有充足的资源，最多包括 70 名来自 IBM 的顾问。这个联合团队设计了IPD项目。然后，他们变得更大，以确保转型项目得到足够的支持。一体化的产品开发体系帮助华为克服瓶颈，向世界级企业转型。然而，华为并不是第一家尝试采用IPD系统的中国公司。许多公司未能很好地实施该系统，但华为可以提高其产品开发过程的效率和可扩展性。为什么在华为实施更成功？华为有一些独特的功能确保了实施的成功。

CEO项目

IPD transformation是一个自上而下的项目，得到了华为首席执行官任正非的全力支持。1997年，任正非随华为高层管理团队访问美国，他决定改变华为的产品开发状况。任正非意识到华为需要改善管理和效率。向IBM学习，任知道转型将是艰难的，需要花费大量的金钱和精力，但他也知道转型对于进一步发展是必要的（任，1998）。1998年，IBM顾问受邀到中国，帮助华为制定信息和技术战略计划。很快，顾问们向华为提供了一份诊断报告，其中列出了华为的许多问题和危机，并总结了华为过去取得的所有成就。任认为，要强调危机部分，尽快进行转型。

任在IPD实施过程中展示了他的决心（Yu，2013）。他作为委员会成员参与了转型项目团队，获取第一手信息，并就华为的IPD转型做出重要决策。一开始，内部公司有很多反对意见。然而，任始终坚持认为转型不会停止，任何不能遵守IPD新规则的人都应该离开公司（Zhang&温，2015）。

因此，华为将IPD转型视为CEO项目，具有最高优先级。在公司领军人物和高层管理团队的支持下，IPD转型得以实施，并得到内部的大力支持。改造项目组在IPD实施前进行了深入调研，让顾问了解华为的情况，并据此安排实施。此外，对转型的高度重视确保了转型项目团队将获得所需的资源，从而确保了 IPD 转型的成功。

精确复制、精炼和固化

IPD的实施可以分为三个阶段：精确复制、精炼和固化（Wang & Li，2012）。这三个阶段是根据逻辑划分的，而不是根据严格的时间线划分的。比如，在IPD转型之初，华为强调适应和推广;然而，它同时收集了实验单位的反馈，并根据 IBM 顾问提供的原始 IPD 版本进行了一些修改。华为在准备阶段所做的所有修改都得到了IBM顾问经过长时间讨论的批准，以确保任何修改都不会违反IPD原则（Li，2016）。

在精确复制阶段，华为的产品开发活动严格按照IBM的IPD文件中的规定进行。精确复制并不意味着华为必须采用与IBM相同的组织结构和法规。IPD的基本原则是一致的，如“视研发为投资”和“以市场为导向的创新”。至于具体实施，IBM在实施IPD之前，已经根据华为的情况制定了具体的计划和几份文件。华为的大多数员工只做了 IPD由转型项目团队提供，它们都需要精确地按照这些规范工作。转型项目团队的主要重点是让每个人都相信 IPD 系统很重要，并鼓励每个部门和员工毫无疑问地采用 IPD 系统。

当初，华为就下定决心实施IPD系统。任正飞试图让所有员工意识到IPD转型的重要性，并指出这是“华为基本法”（华为，1998年）中的重中之重。每个受影响部门的负责人都被招募到转型项目团队，他们都被告知，如果他们在 IPD 转型项目中失败，他们就无法回到以前的职位。换句话说，如果他们失败了，那么他们将不得不离开华为。这些规定确保了转型项目团队的每个成员都尽最大努力推进它。华为CEO曾表示，华为的IPD转型可能需要“切开脚来适应鞋子”（Yu，2013）。从1999年2月到2000年2月，转型项目组努力工作，确保不同部门的所有员工都能意识到他们在公司的管理问题，并说服他们IPD转型是唯一的解决方案。

任正非意识到IBM关于如何执行IPD的规则与华为的背景之间存在冲突，这导致许多华为员工在实施之初就抵制。例如，营销部门必须使用一系列需求管理流程将其需求交付给 PDT，这意味着它不能再向产品开发团队施加压力，要求他们立即满足其需求。这让一些人员感到权力不大，并认为IPD违背了他们以客户为导向的原则（Liu，2015）。此外，IPD系统无法带来立竿见影的好处，其他一些员工表示怀疑，因为他们认为IBM的规则不适合华为的环境，尤其是在软件开发方面。与硬件相比，软件开发具有更短的开发周期和更多的不确定性问题（Sun，2016）。广泛而复杂的 IPD 过程似乎不适用于软件开发。然而，在精确复制的阶段，华为高层刻意忽略了这种不和谐。任正非坚持认为，华为最初应该复制IBM的IPD做法，因为他认为这样做是建立类似于世界级企业的现代系统的最有效方法，如果公司最初过分纠结于差异，那么转型将永远不会在那里站稳脚跟。

任正非坚决支持IPD及其规则。他曾经说过，不能适应IPD的员工应该离开公司。此外，作为转型的一部分，所有员工都接受了评估。评估员工的标准不仅包括财务指标，还包括过程指标，例如他们与IPD程序的符合程度。如果员工在评估中失败，那么他或她将被调到另一个职位，他或她的工资也将被调整（Zhang & 温，2015）。此外，IBM的顾问被要求参加每个IPMT当时开会纠正所有不符合IPD要求的细节。“精确复制”阶段意味着华为必须承担巨额成本（包括大量咨询费用）和额外的修改工作时间。

员工的态度随着时间的推移而改变。最初，大多数员工认为 IPD 流程复杂且效率低下，因为他们将更多时间花在文书工作上（Li，2016）。2002年，当华为试图进入英国市场时，市场部说服英国电信向华为颁发供应商认证。在评估产品开发时，华为向英国专家展示了其IPD系统，并在3年的工作后获得了“优秀”评级（Liu，2015）。这一认证鼓舞了整个公司，当时大多数员工都认为IPD系统对于国际化很重要。许多员工开始适应这个过程，并认为它不那么耗时。直到IPD的基本原则被广大员工接受后，改造项目组才开始完善系统。当第一个实验性PDT建立时，它只负责一个与IBM原始版本不同的产品版本。因此，IPMT的管理管辖权似乎过于宽泛，以至于每个IPMT必须管理10个以上的PDT。IPMT面临着沉重的负担，并将所有时间都花在与PDT会面上。此外，很难对产品的单一版本进行独立的成本核算。为了解决这个问题，改造项目组将BMT加入到IPD系统中，将其置于单个产品中，并重新设计了IPD的评估系统。这些修改花了大约 2 年时间（Li，2016 年），并提高了 IPD 系统的有效性。

此外，员工评估的标准也根据华为自身情况进行了调整。中国人似乎比西方人对数字和评估标准更敏感。因此，华为的演进系统随后使用了比IBM版本更多的客观指标。然而，尽管在精炼期间，IPD例程中的许多细节发生了变化，但基本原则保持不变。而且，华为在进行大修改时总是非常谨慎，只是经过长时间的测试才做出的，以确保它们确实会有所改进。

适应缓慢

1999年，华为进行了第一次实验，并成立了第一个产品开发团队（PDT）。2003年初成立了第一个综合投资组合管理小组（IPMT），到2003年底，所有综合项目组合管理小组IPMT都已成立，IPD在整个公司范围内运作。从那时起，产品在开发期间不再以顺序方式在不同部门之间转移，而是由单个PDT负责整个过程。然而，IPD在华为的实施持续了很长一段时间。截至目前，华为持续更新和评估IPD转型项目。其中一项指标，即代表华为IPD转型项目成果的转型进度指标，在2014年仅获得3.3分（满分5分）（Liu&胡，2015），这意味着华为仍然不满意其IPD转型，因为它希望进度指标超过 4 分，代表世界级实践。华为仍然认为其IPD系统不够用，因此，未来将不断进行调整。

对于华为来说，缓慢适应策略的成本非常高，因为每个顾问每小时的咨询费在300美元到680美元之间。对 IPD 和 ISC 项目的直接投资约为 15 亿元人民币。这是大多数中国公司似乎对这种转变不耐烦的主要原因。另一个原因是他们不想在转型过程中错过市场机会，也不愿意放弃部分有限的资源来实施转型。因此，许多声称正在经历IPD转型的公司总是渴望尽快完成转型，当他们觉得IPD转型降低了他们的效率时，他们总是很快放弃IPD转型（Liu & 胡，2015）。与他们相比，华为似乎更有耐心和远见。

任正非曾经说过，华为不需要快速革命（任，2014）。这句话揭示了他缓慢适应的态度。他明白，对于任何一家公司来说，适应新的管理体系都需要很长时间。从1999年到2003年，华为花了3年多的时间进行准备。在此期间，华为只在多个产品线中实施了IPD作为实验，在收集反馈的同时反复讨论IPD的每一个细节。经过漫长的筹备，华为派出了对IPD有深刻理解的改造项目组员工成为IPMT的成员，并将IPD系统带到了整个公司。这些来自转型项目团队的员工在新成立的 IPMT 中担任导师的角色，指导和监督 IPMT 和 PDT 级别的 IPD 实施。例如，在一些 IPMT 中，导师会首先在 IPMT 会议之前审查 PDT 和 BMT 提交的所有文件，然后为较低级别的跨职能团队的成员提供个人指导，以确保他们都理解文件中应包含的内容。该指导持续了五年多（Li，2016）。在最初的几年里，每次 IPMT 会议都会邀请至少一名来自 IBM 的顾问，以确保成员正确地遵循流程。

综上所述，华为在IPD转型过程中花费了大量的额外支出和时间，以确保转型顺利成功。缓慢适应的原则也避免了许多可能对公司有害的严重冲突。成功实施 IPD 的一个关键特征是高层管理团队坚定不移地致力于迁移到新系统，并创建一个跨职能团队，让所有关键利益相关者都参与进来。

结论

IPD转型对华为具有重要意义。集成的产品开发系统帮助华为克服了开发过程中的重大瓶颈和效率低下。华为通过建立跨职能团队，采用法规和模板支持的一致例程，降低了产品开发成本，缩短了产品开发周期。IPD系统帮助华为将技术开发与产品开发相结合，找到研发与马之间的平衡点rketing。通过引进西方领先的产品开发技术，华为解决了扩张过程中效率低下的问题。如果没有IPD计划，华为的增长就会受到限制。

华为在产品开发转型方面的成功，不仅仅是因为它借鉴了西方咨询公司的专业知识（Yu，2011）。其中一个最重要的原因就是华为有独特的转型理念，这种理念是在IPD实施过程中逐渐形成的。例如，华为认为转型不是一次性的，而是一个常规化的项目（任，2016）。在产品开发方面，IPD转型直到今天才结束，几乎每年都有新版本的IPD文件进行（Li，2015;Li，2016）。现在华为已经成为一些领域的龙头企业，其研发管理与1998年相比已经有了很大的不同。未来，华为将不得不解决新的问题，如基础知识研究管理、全球协同产品开发等，这将需要新的转型。

然而，与许多其他公司不同的是，华为已经找到了一种避免制度化的方法，而是成为一个变革联盟。IPD转型的成功彰显了其对华为发展和员工的价值，随后启动了其他重大转型项目。如果IPD计划没有成功，华为是否会开始本书后续章节中描述的其他重大转型计划是值得怀疑的。这表明，对于一家公司来说，非常仔细地计划这些举措并确保其有足够的管理支持来克服最初的业绩下降是非常重要的。当如此大规模的第一次转型成功时，它为进一步的转型提供了一个平台，并有助于发展变革的整体能力。

原文链接：

(PDF) Transforming Product Development at Huawei: The IPD Initiative (researchgate.net)